"Houston é um imenso mercado corporativo, especialmente por conta do setor de petróleo e gás. Mas há outras indústrias brasileiras que utilizam nossa rota diariamente. Esse fluxo permite uma oportunidade de acompanhar os passageiros em outras rotas dentro dos EUA, como um grande portão de entrada de clientes para o país", disse.
A demanda por passagens de primeira classe na rota de voos da United Airlines para Houston, nos Estados Unidos, é tanta que ultrapassou a capacidade da empresa. Em janeiro, a companhia aumentará a capacidade de passageiros nesta rota em 10%. De acordo com Slater, Houston é estratégico para a empresa não apenas por ser um destino ligado ao setor de energia - a Petrobras e outras petrolíferas mantêm sede na cidade -, mas porque serve como uma "portão de entrada" de passageiros aos Estados Unidos. Demanda
"Houston é um imenso mercado corporativo, especialmente por conta do setor de petróleo e gás. Mas há outras indústrias brasileiras que utilizam nossa rota diariamente. Esse fluxo permite uma oportunidade de acompanhar os passageiros em outras rotas dentro dos EUA, como um grande portão de entrada de clientes para o país", disse.
Sem planos
A diretora geral da United para o Cone Sul, Cristiane Franck, afirmou que o país cresce tanto que a infraestrutura existente não absorve a demanda. "Para nós, é um bom problema ver o Brasil crescendo tanto porque estamos pensando somente em investimentos. E isso leva tempo, porque esse tipo de investimento não acontece de um dia para outro, mas estamos felizes com os aportes em infraestrutura".
Apesar do bom resultado nas operações brasileiras e do entusiasmo com os investimentos em infraestrutura, o executivo revelou que a empresa não tem planos de novas rotas aéreas no futuro imediato. "Não crescemos só para crescer. Fazemos questão que cada mercado se sustente. Nossas operações no Brasil têm sido constantemente lucrativas. A única coisa que mudará é a rota de Houston, que aumentará a capacidade em 10% e a capacidade de negócios em 40%", revelou.
Slater destacou que, apesar da crise econômica, a United conseguiu manter sua rentabilidade. Segundo ele, isso só foi possível por conta da atuação global da companhia.
Confira a íntegra da entrevista abaixo:
JB - Qual a importância do Brasil nos negócios da United Airlines na América Latina?
John Slater - A América Latina é uma das nossas maiores divisões e o Brasil particularmente contribui com parte significativa de nossa receita na região. Celebramos nosso vigésimo aniversario aqui esse ano, e continuamos a ampliar nossas operações no Brasil. Em janeiro, aumentaremos nossa capacidade atualizando nosso serviço para Houston, atualmente operamos em um Boeing 767 e utilizaremos aviões 777.
Houston é um imenso mercado corporativo, especialmente por conta do setor de petróleo e gás. Mas há outras indústrias brasileiras que utilizam nossa rota diariamente. Esse fluxo permite uma oportunidade de acompanhar os passageiros em outras rotas dentro dos EUA, como um grande portão de entrada de clientes para o país.
JB – Existe algum plano de criar novas rotas no Brasil?
Não temos nada para anunciar no futuro próximo. Mas eu diria que continuaremos buscando oportunidades para aumentar a capacidade nesse mercado. Tem sido lucrativo para nós.
JB - A United realizou uma fusão com a Continental Airlines em 2010. A transição já está completa? Quais os desafios dessa nova empresa?
A fusão está completa, mas há muitos desafios. A complexidade de colocar duas grandes empresas juntas são monumentais. Do ponto de vista operacional, precisamos de novas unidades em locais comuns, porque cada companhia tinha a sua unidade. Essa mudança não acontece do dia para a noite. Estamos nos estágios finais de integrar nossos voos e os acordos coletivos com nossos empregados. Essas são duas áreas que ainda trabalhamos. E, claro, as diferentes culturas das duas companhias. Cada uma tem sua personalidade própria e integrar as duas para atender melhor os clientes é um desafio. Já possuímos uma única plataforma de reserva e juntamos as unidades na maioria de nossos postos ao redor do mundo. Fizemos grandes progressos com os trabalhadores das duas para torná-los mais unidos. Depois disso, poderemos mover mais ativamente os equipamentos dentro do sistema para otimizar a rede de rotas: ter os aviões certos nas rotas certas, nos mercados certos.
JB - A Tam Linhas Aéreas e a empresa chilena Lan se fundiram em julho deste ano. Como isso afeta os negócios da United na região?
Não tem impacto para nós. Estamos acostumados com competição. Se não é a Lan, é outra. Acreditamos que nossa estrutura de rotas se mantém por si mesma. Nossa parceria com a Tam continua na Star Alliance (programa que concentra milhas entre companhias aéreas). Independentemente de as coisas mudarem, se mudarem, estaremos bem. Temos sido bem sucedidos nesse mercado nos últimos 20 anos. Não vejo porque não continuaríamos assim. Temos um coach arrangement com eles e transitamos clientes para a rede deles e eles para a nossa.
JB - A United completa 20 anos no Brasil. Quais os planos da companhia para o país?
Nosso plano é sempre crescer lucrativamente. Não crescemos só para crescer. Fazemos questão que cada mercado se sustente. Nossas operações no Brasil tem sido constamente lucrativas. O que fazemos é procurar oportunidades para aumentar nosso funcionamento e possíveis novas rotas. Mas a única coisa que mudará é a rota de Houston, que aumentará a capacidade em 10% e a capacidade de negócios em 40%. E isso é significativo, porque um desafio nesse mercado foi de que a demanda de passagens de primeira classe de e para Houston excedeu nossa capacidade. Acabamos abrindo espaço para nosso competidores porque não podíamos absorver os clientes.
JB - A economia brasileira cresceu bastante nesses últimos 20 anos e tem como maior destino os Estados Unidos, maior mercado da United. A demanda é tão alta que os governos de Brasil e Estados Unidos fizeram acordos diplomáticos para facilitar a emissão de vistos de entrada. A United não está interessada nesse mercado?
Estamos, mas tentamos olhar todas as oportunidades globais. Gerar um planejamento de rede não é nosso trabalho aqui hoje. Mas existe um grupo de funcionários que analisa todas as oportunidades e as cataloga e as prioriza nos aspectos de lucratividade e de demanda. Naturalmente, qualquer crescimento que pudermos ter, com maior fluxo de capital, interessa. Vimos muitas companhias aéreas entrar e sair do mercado. Por isso, somos muito metódicos para crescer no mercado. Se achamos que há demanda adicional, crescemos em termos de capacidade aumentando o número de assentos. Sem aumentar essa demanda, podemos adicionar frequência a essa mesma rota. Se há oportunidades para trazer um novo mercado, então você compara com outros que são favoráveis e prioriza isso.
Em relação à maior faciliade de obter um visto, assim que começarmos a perceber que o maior volume de voos é relacionado a isso, podemos fazer uma projeção. Mas não queremos nos precipitar. Preferimos crescer daqui a seis meses do que muito cedo e talvez não obter retorno no investimento.
JB - Como é o relacionamento da empresa com os governos da América Latina?
Temos experiência na região. Não somos novos, somos uma grande força há trinta anos. Estamos familiarizados em como conduzir negócios aqui. Temos colegas na matriz e pessoas nos diferentes locais que trabalham juntos para garantir que tenhamos fluidez. Governos são difíceis de lidar em todo o mundo, inclusive nos EUA. Há sempre diferentes regras e regulações. Estamos em uma área de negócios complexa, e sabemos como organizar isso. Quando você está preparado para essa complexidade, então você faz muito bem.
JB - Como a crise econômica mundial afeta o setor de aviação mundial?
A única coisa que a United tem que talvez alguns de nossos concorrentes não tenham é nosso portfólio equilibrado. Se olhar para nossas operações, somos os maiores do setor nos America do Norte e na Ásia e os segundos na América Latina e na Europa. A crise econômica afeta as regiões de forma diferente e em tempos diferentes. Agora, a Europa está muito enfraquecida, mas a Ásia está muito forte. A América latina está se mantendo e os EUA estão 'retos'. Não estamos crescendo nem diminuindo também. O equilíbrio nos ajuda a competir com mais efetividade.
O setor de aviação enfrenta crises todos os dias. Se não é o preço do combustível, são desastres naturais etc, um número de coisas que afetam os negócios. Então, temos que planejar a regularidade todos os dias. Nossa vantagem sobre os concorrentes, em nível global, é esse equilíbrio. A expressão em inglês é “não coloque todos os seus ovos em uma única cesta”.
Também vimos menos demanda. Quando essas regiões enfrentam crises econômicas, todos observam isso e, às vezes, fazem ajustes para se acomodar a um ambiente econômico menos favorável. Estamos preparados para isso. Nossos vôos são flexíveis, o que nos permite colocar os aviões adequados nas rotas para acomodar sua demanda e, se necessário, diminuir a capacidade no mercado reconhecendo que há menos demanda. Aqui, estamos adicionando capacidade, isso mostra que o Brasil é um vencedor. Em alguns lugares da Europa, diminuímos por conta da economia.
JB - Quando o senhor fala de diminuição da demanda e da capacidade, está falando de corte de postos de trabalho?
Sim, há um pouco disso. Mas o que se vê frequentemente é que as companhias vão restringir as viagens ou mudar as políticas de viagem. Algo que vemos nos EUA é que os empregados ficavam num hotel cinco estrelas, e agora ficam num de três. Então, são essas mudanças que vemos que têm impacto na renda. Não vimos companhias mudandos suas políticas gerais de viagens, mas vimos companhias requisitando os empregados a reservarem a viagem mais cedo para economizar.
As informações são"Jornal do Brasil".Sempre é citado o link de referência.
O conteúdo é de Responsabilidade:Karina Souza Santos
